Différents canaux atteignent différentes personnes à différents moments et dans différents états mentaux. Comme Byron Sharp et l’Ehrenberg-Bass Institute l’ont démontré pendant des décennies, la croissance de la marque vient principalement du fait d’atteindre les acheteurs qui ne vous achètent pas actuellement – ​​les acheteurs légers et les non-acheteurs – et non d’un engagement plus profond avec les fans qui vous aiment déjà. Les créateurs sont brillants dans ce dernier domaine. Ils sont considérablement moins bons dans le premier cas. La croissance exige une portée de masse. La portée de masse nécessite les médias de masse. C’est une réalité marketing peu pratique mais inévitable.

Et une solution que le directeur marketing d’Unilever, Barreto, accepte totalement. Il est fan d’Ehrenberg-Bass. Il assiste à ses séminaires, comprend le pouvoir de pénétration et la nécessité d’une grande marque et d’une communication de masse pour y parvenir. Vraisemblablement, il se gratte également la tête et réfléchit à ce qu’il doit dire à son patron, à son équipe mondiale de spécialistes du marketing et aux agences qui travaillent pour eux.

Il existe également un problème unique inhérent à la déclaration de Fernandez. Bien sûr, Vaseline a eu un parcours remarquable sur les réseaux sociaux. Une croissance des volumes de 12 % sur deux ans est véritablement impressionnante pour une si grande marque patrimoniale. L’argument général en faveur du contenu dirigé par des créateurs dans le domaine des soins de la peau, où la démonstration et le témoignage des pairs sont extrêmement importants, est généralement prouvé.

Mais Unilever gère quatre cents marques. La vaseline n’est pas celle de Hellmann. Ce n’est pas de la Marmite. Bonne chance pour stimuler les ventes de Domestos en utilisant des influenceurs de toilettes partageant diverses vidéos de chasse d’eau sur TikTok.

Unilever est déjà venu ici. Sous sa direction précédente, l’entreprise a décidé que chaque marque avait besoin d’une vocation sociale. Pas seulement les marques dont l’objectif était authentique et commercialement cohérent – ​​Dove, Lifebuoy, Ben & Jerry’s – mais toutes les marques du portefeuille. J’ai parlé un jour à la pauvre âme chargée de trouver le but de la marque Pot Noodle, une marque dont toute la proposition est une camelote gratuite et sans but.

Le mandat d’objectif est devenu aussi inconfortable que naïf, et Unilever a finalement changé de cap.

La leçon aurait dû être indélébile : ce qui fonctionne à merveille pour une marque ne fonctionne pas pour toutes.

Prescrire une doctrine stratégique unique à 400 marques répondant aux différents besoins des consommateurs est un dogme marketing erroné. Fernandez n’a pas retenu la leçon. Il a simplement trouvé une nouvelle doctrine – la communication sociale d’abord, dirigée par les créateurs – et l’applique désormais avec la même véhémence à l’échelle du portefeuille et à grande échelle qui a produit la débâcle des objectifs.

Dogme différent. Même échec dans la gestion de base de la marque.

Si vous êtes actuellement chef de marque chez Unilever, assis sur une marque qui a besoin d’une portée massive pour se développer, tout en regardant votre PDG déclarer la mort de la publicité de masse, vous avez le droit de vous sentir extrêmement confus et pas seulement un peu perturbé.