L’une des leçons les plus difficiles que j’ai apprises est qu’avoir raison sur ce qui doit changer ne signifie pas que vous savez comment le changer correctement. Il y a eu des moments où j’ai sous-estimé l’intention derrière les décisions passées, même si elles ne servaient plus là où nous devions aller.
Cela m’a obligé à ralentir d’une manière différente : en posant de meilleures questions. En faisant appel à des conseillers. En prenant le temps de comprendre non seulement la stratégie, mais aussi le lien émotionnel que les gens entretenaient avec elle.
Il y a eu des moments où la chose la plus importante que je pouvais faire n’était pas d’expliquer la stratégie, mais de reconnaître l’incertitude. Nommer ce que je n’avais pas complètement compris a créé un espace permettant aux autres de contribuer à ce qu’ils ont vu. La vulnérabilité ne nous a pas ralentis, elle nous a aiguisés.
Et l’humilité n’a pas affaibli mon leadership. Cela l’a renforcé.
- Le leadership se situe à l’intersection de la clarté et de la connexion
Un trimestre après le début de l’année, nous élaborions notre plan annuel et l’urgence était réelle. J’ai pris le contrôle pour créer de la clarté, mais je n’ai pas expliqué pourquoi c’était nécessaire à ce moment-là. Pour une équipe habituée à construire des choses ensemble, cela a semblé soudain.
Une fois que j’ai exprimé mon intention, tout a changé. Les gens ont compris la nécessité d’aller vite. La confiance s’est approfondie. La clarté établit une connexion plus rapidement que le contrôle ou le consensus ne le pourraient jamais.
Ce changement a également nécessité de repenser la hiérarchie, non pas en supprimant la responsabilité, mais en supprimant les obstacles inutiles à la compréhension. Lorsque les gens se sentaient en sécurité pour contester des idées, une meilleure réflexion faisait surface plus rapidement. Les meilleurs signaux provenaient souvent des personnes les plus proches du chantier.
Les grands leaders savent quand intervenir et quand se retirer. La connexion et la clarté ne sont pas opposées. Ce sont des partenaires.
- Lâcher prise ne signifie pas perdre la responsabilité
À mesure que votre champ de responsabilité en tant que PDG augmente, ce que vous devez abandonner augmente également. Diriger à ce niveau exigeait de faire confiance à mon équipe, à ses équipes et aux systèmes que nous mettions en place.
Cela ne signifiait pas abandonner la responsabilité, mais changer ma façon de définir le contrôle. Je n’ai pas besoin de tenir tous les leviers. J’ai appris à faire preuve de plus de discernement quant aux domaines dans lesquels ma présence crée un élan et à ceux où elle pourrait involontairement ralentir les choses.
Le leadership à grande échelle ne consiste pas à se serrer les coudes. Il s’agit d’avoir une confiance plus profonde.
Jeanne est une journaliste de 27 ans qui se passionne pour le cinéma et la culture pop. Elle adore dévorer des séries Netflix et se tenir au courant des dernières news sur les célébrités du moment. Jeanne a toujours été intéressée par l’écriture, et elle aime travailler comme journaliste car cela lui permet de partager sa passion pour la narration avec les autres.