La question stratégique clé est de savoir comment les marques de luxe vont réagir. Le 21 habituelSt Les options du siècle – davantage de magasins, expansion mondiale, augmentations de prix – ont été épuisées. Et l’éternelle question du management des marques de luxe se pose désormais à une nouvelle génération de managers : monter ou descendre ?

Descendre signifie adopter le « masstige » : un luxe accessible qui captive les consommateurs ambitieux sans prétendre être quelque chose qu’il n’est pas. L’entraîneur a exécuté cette stratégie avec brio. Après près d’une décennie dans la nature, considérée comme des « sacs d’épicerie » par les snobs de la mode, la marque s’est appuyée sur son héritage de maroquinerie américaine de qualité à des prix abordables.

Avec des sacs pour la plupart inférieurs à 1 000 $ et une concentration laser sur la génération Z, Coach a gagné plus de 6,5 millions de nouveaux clients en Amérique du Nord l’année dernière. Sa capitalisation boursière a augmenté d’environ 140 % depuis janvier 2020. La marque n’essaie pas de rivaliser avec Hermès : elle occupe l’espace entre le marché de masse et le vrai luxe où les consommateurs peuvent échanger à la hausse ou à la baisse par rapport à leur répertoire habituel.

Augmenter signifie le contraire : gagner moins, facturer plus et reconstruire une véritable exclusivité.

Hermès et Brunello Cucinelli ont prospéré pendant la crise actuelle précisément parce qu’aucun d’eux n’a dilué leur position pendant le boom. Le fondateur Cucinelli a rejeté un investisseur chinois qui préconisait une expansion rapide, choisissant plutôt de préserver l’exclusivité. « Si vous distribuez trop vos produits, c’est adieu à l’exclusivité », a-t-il déclaré à l’investisseur. « Si dans les magasins il y a une file d’attente à l’extérieur pour entrer, vous pouvez être sûr que personne d’autre ne voudra de votre marque dans deux ans. »

C’est dans la confusion du milieu – facturer les prix Hermès sans exclusivité Hermès, revendiquer le savoir-faire tout en externalisant la production – que les dégâts se font sentir. Gucci et Burberry, pris dans ce no man’s land, voient leurs clients faire défection dans les deux sens.

Alors que les actions Hermès et Cucinelli ont augmenté, le cours de l’action Gucci Group a chuté de 25 % par rapport à son sommet de 2024, tandis que celui de Burberry s’est effondré de plus de 50 %. Lorsque le luxe paraît moins rare, il devient moins attractif.

Bernard Arnault comprend cette tension. « L’objectif fondamental n’est pas le chiffre d’affaires », a-t-il expliqué lors d’une assemblée générale des actionnaires de LVMH. « L’objectif fondamental est la désirabilité de la marque. »

Pendant deux décennies étonnantes, les marques de luxe ont réussi à atteindre à la fois croissance et désirabilité. Cet équilibre semble désormais rompu et la stratégie, comme c’est toujours le cas, exige des choix.

Soit vous fabriquez de belles choses pour le plus grand nombre et fixez un prix en conséquence, soit vous fabriquez de belles choses pour quelques-uns et acceptez les contraintes qui accompagnent les bénéfices. Coco Chanel l’a bien dit : « Le luxe est une nécessité qui commence là où finit la nécessité. » Alors que l’industrie se recalibre, les marques qui se souviennent du luxe doivent rester hors de portée du plus grand nombre sont ironiquement celles qui conserveront leur attrait généralisé.