Pourtant, je reconnais à quel point il est rare de voir des dirigeants enceintes dans des postes visibles. Plus souvent, c’est quelque chose de géré ou de cachette tranquillement. Lorsque vous ne le voyez pas, il est facile d’internaliser l’idée que ces deux identités – PDG et mère, ou mère, sont en quelque sorte incompatibles. Il y a une notion SA qui existe toujours: si vous en êtes un, vous ne pouvez pas être complètement l’autre.
Cette perception fait partie d’une histoire plus large que nous continuons à nous raconter à quoi ressemble le leadership. Pendant des décennies, l’image d’un PDG a été façonnée par un ensemble assez rigide d’attentes: disponibilité constante, visibilité à temps plein, lecteur incessant, indépendance totale. L’archétype classique est quelqu’un qui est toujours en mouvement, toujours en contrôle, souvent masculin et rarement gêné par des responsabilités de prestation visibles. C’est la version de leadership construite autour de l’endurance et de l’individualisme, et pendant longtemps, il s’est largement détesté.
Le monde, cependant, a changé. Ce dont les entreprises ont besoin du leadership aujourd’hui est très différente de ce dont ils avaient besoin il y a 20 ans. Le rythme du changement, la complexité de l’environnement opérationnel, l’accent croissant sur la culture, l’inclusion, la durabilité et l’adaptabilité – tous ces éléments exigent quelque chose de plus large et plus humain. Le leadership a besoin d’aujourd’hui, l’empathie, la clarté et la capacité de constituer des équipes solides qui peuvent mener ensemble. L’idée que toute personne devrait incarner une organisation entière n’est pas juste découragée.
La version du rôle du PDG dans lequel je suis entré est différente, à la fois par nécessité et par choix. Il est partagé, pour une chose. Je prends ce poste pendant une période de transition, soutenu par de solides dirigeants à travers l’entreprise qui apportent différentes perspectives, styles et spécialismes. Il est plus ciblé que consommant et construit sur la confiance, pas la présence. Il est également conçu pour continuer à bien fonctionner lorsque je m’éloigne temporairement, ce qui, pour moi, est un signe de force dans le leadership d’une entreprise, pas la faiblesse.
Cela ne signifie pas que c’est facile. Il faut des efforts conscients pour décoller des croyances de longue date sur la façon dont les choses «devraient» être faites, y compris certaines que je me suis tenue. Il faut également des systèmes vraiment flexibles, pas seulement sur papier. Cela nécessite une culture en milieu de travail qui valorise ce que les gens contribuent et l’impact qu’ils ont avant tout. Chez SMG, nous n’obtenons pas toujours les choses parfaitement correctes, mais nous essayons de concevoir des rôles avec une conscience que notre équipe a une vie importante en dehors du travail. Cela compte plus que jamais dans une industrie qui fait constamment pousser plus, plus vite, plus grand.
Les systèmes en dehors du travail – ceux qui sont destinés à soutenir les parents qui travaillent ne sont toujours pas. Aux États-Unis, la garde d’enfants est désormais la plus grande dépense pour de nombreuses familles, dépassant souvent le coût du logement. Dans le même temps, les États-Unis restent le seul pays à revenu élevé sans politique nationale de congé parental payé. Il n’y a aucune incitation structurelle pour les entreprises à faire de la place pour les soins. Donc, si les rôles de leadership semblent inaccessibles, ce n’est pas parce que les femmes manquent de confiance, d’ambition ou de capacité. C’est parce que l’infrastructure n’a pas trop souvent le développement ou l’investissement nécessaire.
Jeanne est une journaliste de 27 ans qui se passionne pour le cinéma et la culture pop. Elle adore dévorer des séries Netflix et se tenir au courant des dernières news sur les célébrités du moment. Jeanne a toujours été intéressée par l’écriture, et elle aime travailler comme journaliste car cela lui permet de partager sa passion pour la narration avec les autres.